mardi, 26 décembre 2006
SOMMAIRE
QUELQUES ELEMENTS DE CADRAGE PREALABLE Les studios de développement conçoivent et réalisent les jeux. Leur production est un exemplaire unique, le master, qu’ils vendent avec les droits associés à un éditeur. Les studios sont à la fois des entreprises de création et des centres de recherche-développement. Les studios sont généralement des PME (de 5 à 200 personnes), indépendantes ou intégrées à des sociétés éditrices. Les éditeurs sont chargés de la production (au sens du cinéma : initiative, financement, détention des droits de propriété intellectuelle), du marketing et de la promotion. C’est leur label (Electronic Arts, Infogrames, Ubisoft) qui figure sur les jeux. Les éditeurs les plus importants exercent également un métier de distributeur, au sens où ils font fabriquer les jeux et livrent les grossistes-détaillants. Ils exercent cette fonction pour leur compte et pour celui d’autres éditeurs. Il existe aussi des distributeurs spécialisés, non éditeurs (en France, Big Ben ou Nobilis). Les fabricants de consoles sont d’abord des industriels de l’électronique. Ils conçoivent un système informatique dédié au jeu vidéo, le font fabriquer (Microsoft) ou le fabriquent eux-mêmes (Sony), en assurent le marketing et la distribution. Ils exercent de plus une activité d’éditeur. L’activité du jeu vidéo fait vivre une industrie technique dont il ne sera pas question dans ce rapport : fabricants de matériels spécialisés et de programmes nécessaires à la réalisation des jeux ( moteurs 3D). La distribution (au sens de la vente au détail) est assurée majoritairement dans les grandes surfaces (en France, Carrefour, Fnac, etc.), pour le solde dans des enseignes spécialisées (en France, Micromania par exemple). Le budget type d’un jeu vidéo, conçu pour console et visant plus d’un million d’unités vendues, est le suivant :
PARTIE I : L’ETAT DES LIEUX
L’industrie du jeu vidéo, qui a déjà une vingtaine d’années d’existence , est habituée aux variations brutales d’activité : en 1983 par exemple, la chute du marché des consoles avait provoqué la disparition d’Atari, tandis qu’en 1994 le succès combiné de Windows et du CD-Rom, en permettant l’évolution des jeux vers des usages plus grand public, avait envoyé au tapis un grand nombre de petites structures, incapables d’affronter le défi de l’internationalisation du marché. On peut cependant parier que la crise des années 2000-2002 restera dans les annales par son ampleur, elle-même liée à une conjonction inédite de facteurs.
La particularité de l’industrie du jeu vidéo est qu’elle est soumise à un cycle technologique très court, marqué par le renouvellement complet tous les 5 ou 6 ans des consoles de jeu . A la différence des schémas classiques de l’industrie, l’introduction de nouvelles technologies dans le jeu vidéo rend chaque cycle de production plus coûteux, plus complexe puisqu’il faut à chaque fois réinventer la chaîne de production. La transition d’une génération à l’autre est de surcroît délicate puisque les éditeurs sont confrontés à une baisse des ventes sur le parc existant et doivent en même temps accroître leurs investissements en R&D ainsi qu’en production sur les nouvelles plates-formes. Le dosage est subtil : les nouveautés doivent être attractives sans tuer prématurément les formats existants. Cette transition a été particulièrement longue et mal gérée lors du dernier grand changement de consoles. Les éditeurs, à l’écoute des effets d’annonce des fabricants de consoles, ont en effet trop anticipé la sortie des plates-formes de nouvelle génération . L’effet d’attente ainsi créé a provoqué un effondrement des ventes des produits de la génération en cours, sans que le relais soit pris suffisamment vite par les nouvelles consoles. A l’inverse, les éditeurs et studios ont dû investir plus tôt que prévu sur de nouveaux produits, aux budgets très supérieurs à ceux de la génération précédente. L’effet de ciseau a été meurtrier, d’autant que la crise boursière a privé nombre d’éditeurs des moyens de financer les jeux de la nouvelle génération.
Le jeu vidéo avait, au cours des cinq années précédentes, été l’objet d’un intérêt nouveau et soutenu des marchés financiers. La France s’est d’ailleurs distinguée à cet égard, puisque pas moins de six sociétés du secteur étaient cotées à la Bourse de Paris en 2000. Cette faveur de la Bourse, contrastant notamment avec la tiédeur de celle de Londres, explique l’activité exceptionnelle déployée par les éditeurs français sur le front des acquisitions : ils sont ainsi, Infogrames en tête , à l’origine de 8 des 10 plus grosses transactions réalisées entre 1998 et 2002. Les marchés ont en quelque sorte « surfinancé » la phase de croissance précédant le changement de cycle. L’affichage d’objectifs de croissance ambitieux pour soutenir des valorisations soufflées a eu des effets pervers, dont le plus évident a été le surinvestissement dans les jeux en réseau (chez Kalisto et Cryo en particulier), pour sacrifier à la mode de l’époque. A compter du retournement du printemps 2000, le secteur, assimilé à tort ou à raison à la « nouvelle économie », a vu les valorisations boursières s’effondrer et les investisseurs, à commencer par les investisseurs institutionnels, se retirer. Les lignes de crédit bancaire ont été souvent coupées au moment même où le renouvellement du parc exigeait des investissements croissants. Les éditeurs européens, pris à froid en pleine période de digestion d’acquisitions coûteuses, ont dû engager des plans de restructuration drastiques. Ils n’ont souvent pas eu les moyens suffisants d’investir dans les nouveaux produits, comme en témoigne le peu de « blockbusters » sortis de leurs rangs en 2001-02. Le retour au réel qui s’est imposé a provoqué quelques faillites retentissantes qui, à leur tour, ont alimenté la frilosité des marchés pour le secteur, paralysant notamment toute tentative de rapprochement entre éditeurs de second rang et précipitant parfois leur perte.
L’Europe a longtemps eu ses « champions nationaux », Infogrames ou Ubisoft en France, Eidos ou Codemasters en Grande-Bretagne, qui avaient noué des relations étroites avec des fournisseurs domestiques et pouvaient encore faire vivre une production « régionale ». L’internationalisation à marche forcée des éditeurs au cours des années 90 a très naturellement distendu ces liens et privé certains studios d’un flux d’affaires « traditionnel ». Contraints de démarcher de nouveaux éditeurs - travail de longue haleine -, les studios se sont vu aussi concurrencés par de nouveaux acteurs : la délocalisation, depuis longtemps réalité dans le domaine du logiciel, a gagné l’univers du jeu vidéo, mettant en valeur les avantages compétitifs des pays à bas coûts (Chine, Europe de l’Est) ou à dispositifs attractifs (Québec/Vancouver). A la globalisation du marché correspond, là comme ailleurs, la spécialisation du travail et à cette aune, les studios français n’ont certainement pas été aidés par l’introduction des 35 heures qui, ne serait- ce que par un effet d’image, a eu un impact souvent dissuasif sur les grands éditeurs internationaux. Enfin, les années d’avant-crise avaient été marquées en Europe plus qu’ailleurs par des « spin-offs » d’équipes créatrices auxquelles les éditeurs avaient donné une liberté qui s’est bien vite révélée factice voire dangereuse à une époque d’industrialisation accélérée du processus de production. Les années 2000-02 ont mis à jour ce qu’il faut bien appeler une crise de management, révélant les difficultés du passage de l’état de créateur à celui de patron. Cette crise a été fatale à de nombreuses petites structures.
Si l’on en croit Alain Le Diberder , il y aurait eu pendant l’hiver 2001-2002 plus de dépôts de bilan en France que pendant les dix années précédentes cumulées. Or depuis la parution de ce rapport en mai 2002, la situation s’est encore dégradée. A la disparition de Kalisto, il faut ajouter celle des éditeurs Cryo et Microïds, les plans sociaux chez Infogrames à Lyon ou Ubisoft à Montreuil, la fermeture de nombreux studios (Delphine, Carapace pour ne citer que les plus connus), sans parler du recentrage stratégique des grands groupes (Wanadoo Edition, VU Games). Les effectifs ont fondu de plus de la moitié en deux ans et on ne recense plus qu’un petit millier d’emplois dans la création en France. La crise a été encore plus profonde en Grande-Bretagne, aux effectifs de développeurs beaucoup plus étoffés (3 000 à 4 000). Au total, la crise des années 2000-02 a été particulièrement sévère, même pour une industrie habituée à une forte mortalité, et l’industrie européenne a été davantage touchée que ses concurrentes américaine et japonaise.
L’envolée des coûts y prévaut, à l’image du cinéma. Les budgets de développement gonflent sous l’effet de la complexité croissante des plates-formes, du poids nouveau des dépenses artistiques (la programmation informatique ne représente plus qu’un tiers des dépenses), comme du coût des licences. Le budget de développement d’un titre de qualité « AAA » (vendu entre 2 et 4 millions d’unités) pour la PS2 atteint entre 4 et 7 millions €, alors que 2 à 3 millions € suffisaient pour la première version il y a 8 ans. Le mouvement est appelé à se poursuivre et sont évoqués des budgets de 10 à 15 millions € pour la future version, prévue à l’horizon 2006. La tendance est la même pour les dépenses de marketing, qui sont maintenant souvent aussi importantes que les dépenses de création compte tenu de la nécessité, sur un marché devenu de masse, de gagner la bataille du linéaire sur une durée de commercialisation plus courte que celle que connaissent les autres médias. Autre évolution profonde et commune aux autres industries de l’entertainment : le jeu vidéo est devenu une économie de « hits ». Les éditeurs réalisent généralement 80% de leur chiffre d’affaires sur 20% de leurs titres. La très courte durée de vie des jeux par rapport aux autres produits culturels exerce une pression supplémentaire. La stratégie des éditeurs est donc centrée sur la sortie de titres capables de générer au moins un million d’unités vendues. Le « Graal » du secteur est la détention de franchises, ces jeux à succès vendus sous de multiples formats et générant suites et produits dérivés : Tomb Raider, Rayman, Driver, Super Mario, War Craft, Tom Clancy, Diablo, etc. Les jeux sont conçus d’emblée pour le marché mondial même si, comme dans l’industrie du disque, la liste des 20 plus grandes ventes diffère fortement d’un continent à l’autre et même si les productions à caractère plus « régional », à l’instar des licences Titeuf ou Astérix, moins coûteuses, ont encore toute leur place dans les choix des éditeurs. La stratégie des grands éditeurs est donc assez simple : il s’agit d’acquérir la taille et les ressources suffisantes pour financer un portefeuille suffisant de projets susceptibles de générer un hit à l’échelle internationale, tout en amortissant des coûts croissants sur une base de revenus élargie.
Le degré de consolidation du secteur est encore inférieur à ce que connaissent l’industrie de la musique et du film : les quatre premiers éditeurs mondiaux ne détiennent « que » 40% du marché mondial et un grand nombre d’éditeurs moyens subsistent qu’on ne retrouve pas ailleurs . De même, les 100 premiers hits ne représentent encore « que » 30% de part de marché. C’est dire combien la marge d’évolution vers la situation connue par le film et la musique (4 ou 5 acteurs aux ambitions globales) est encore importante. Mais le mouvement est bel et bien engagé et la course à la taille devrait se poursuivre par un mélange de croissance organique et de croissance externe. La fragilisation et a fortiori la disparition de certains éditeurs ont éclairci les rangs. Une douzaine d’acteurs sont encore dans la course et une hiérarchie mondiale se dessine. Les contours n’en sont pas toujours incontestables dans le jeu vidéo du fait de la cohabitation d’acteurs aux profils différents : faut-il compter les fabricants de consoles pour leur seul poids d’éditeur ou les surclasser en raison de l’avantage que leur procure leur statut de constructeur ? On prendra ici le parti d’inclure les trois fabricants actuels (Sony, Microsoft, Nintendo) dans la « Champion’s League » , que rejoindrait un seul éditeur « pur », Electronic Arts. Ce dernier affiche une réussite spectaculaire, avec un chiffre d’affaires dépassant les 2,5 milliards € ; il est riche de plus de 1 milliard de cash-flow et fort de franchises (notamment en sports où il représente 58% du segment) et de licences (Harry Potter, Lord of the Ring) incomparables. Si l’on poursuit l’analogie, la « division 1 » serait alors composée de 10 acteurs, réalisant entre 400 millions et 1 milliard € soit, par ordre décroissant et sur la base des chiffres d’affaires moyens 2002-03 : Take 2 (US), Atari (ex-Infogrames), Activision (US), Konami (Japon), VU Games (US-France), Sega (Japon), Ubisoft, THQ (US), Square Enix (Japon) et Capcom (Japon) . La « D2 », elle, a été décimée : on y trouvait des acteurs comme Cryo ou Microïds, ou encore la société anglaise Rage ; elle est aujourd’hui à forte composante nipponne, du fait des particularités du marché japonais. Deux lectures peuvent être faites de cette tentative de hiérarchisation : la première, pessimiste, conduit à penser qu’intégrer la Champion’s League est un objectif inatteignable et que de ce fait l’Europe est durablement marginalisée, parce que les écarts sont trop grands et du fait notamment de son absence du marché des consoles. L’autre, que l’on privilégie ici de manière très claire, est que dans une industrie où les exigences de l’innovation tant technologique que créatrice sont très élevées, les situations ne sont jamais figées. On en voudra pour preuve que des sociétés comme Activision, Take 2, Eidos voire, en dépit d’une fin d’année décevante, Ubisoft, qui étaient en 2002 couramment citées par les analystes du secteur comme des proies évidentes pour la consolidation, connaissent une année 2003 bien meilleure et sont aujourd’hui considérées, à tort ou à raison, plutôt comme des consolidateurs possibles du secteur. Take 2 en particulier s’est hissé en deux ans seulement dans le top 10 grâce au succès d’une franchise, déclinée désormais en une stratégie éditoriale. Par ailleurs, le jeu en ligne ou pour téléphonie mobile fait émerger de nouveaux acteurs (notamment le Sud-Coréen NC Soft). Il n’est pas enfin jusqu’au segment des fabricants de consoles où, en dépit des barrières à l’entrée, les cartes ne soient constamment rebrassées (sortie de Sega, difficultés de Nintendo, entrée de Nokia). On nuancera cependant cette lecture optimiste en faisant valoir que les écarts se creusent : un monde sépare désormais par exemple les développeurs comptant plus de 100 personnes, au track-record confirmé, des plus petits acteurs, souvent condamnés à cibler des niches du marché ou à faire du portage de jeux d’une plate-forme à l’autre. Et Electronic Arts a un chiffre d’affaires triple de celui de son suiveur immédiat . Sa capitalisation boursière est à comparer à celle d’Infogrames : 15 milliards $ pour le premier contre 600 millions $ pour le second.
Le marché du jeu vidéo est en ce moment dans la phase particulièrement faste du milieu d’un cycle technologique, le prochain changement de génération de consoles étant généralement prévu pour fin 2005/début 2006. Le marché des logiciels de jeux, qui tangente aujourd’hui les 30 milliards €, devrait, toutes plates-formes confondues, connaître une croissance de 15% par an en moyenne entre 2002 et 2005. Portés par la croissance du marché et récoltant les fruits des plans de restructuration lancés pendant la crise, les éditeurs améliorent leurs performances opérationnelles, mettent l’accent sur la génération de cash, assainissent leurs bilans à l’image du désendettement opéré par Infogrames. Alors que 2002 avait encore été marquée par de nombreux profit warnings, l’année 2003 s’annonce beaucoup plus sereine même s’il faudra attendre de connaître les ventes de Noël pour en juger définitivement. Logiquement, les cours des acteurs européens ont repris une partie du terrain perdu depuis l’éclatement de la bulle. Les principaux acteurs semblent donc mieux armés dans l’ensemble pour aborder la prochaine transition. Certains pensent qu’elle devrait être moins brutale dans son impact que la précédente, parce que les avancées technologiques devraient être moindres que celles qui avaient marqué le passage des consoles 64-bits aux consoles 128-bits, parce qu’aussi les stratégies de rupture technologique sont lissées par la multiplication des versions améliorées et des accessoires venant continuellement améliorer le parc existant, parce qu’enfin d’une manière générale les logiciels tendent à prendre une part plus importante dans les changements que le hardware. Pour autant, si le passage d’une console à l’autre marquera des changements peut-être moins spectaculaires que par le passé, la révolution technologique reste en marche et prend d’autres chemins, liés au succès du large bande, à la qualité incroyable du son et de l’image, à l’intégration sur une même plate-forme du jeu, de la musique et du film. En raison d’exigences de traitement des données toujours plus importantes, les processus de production s’industrialisent au point que l’on voit apparaître chez les plus grands éditeurs le concept de « three time zone development », autrement dit le partage du développement sur un cycle de 24 heures, en utilisant une présence géographique sur trois continents, donc sur plusieurs fuseaux horaires. Un autre facteur de renforcement a trait aux stratégies éditoriales : guidés en cela par le modèle de développement d’Electronic Arts, les éditeurs tendent à nettoyer des catalogues parfois prolifiques et en tout cas très hétérogènes et peu rentables, pour privilégier une politique de constitution de gamme plus cohérente, visant à la constitution de franchises fortes. Ce changement de stratégie favorise le développement de revenus à caractère récurrent. En effet, alors que le jeu vidéo tendait traditionnellement à se distinguer des autres médias par une durée de vie particulièrement courte, facteur d’accroissement des risques, on assiste aujourd’hui au développement spectaculaire des « sequels », assez similaire à ce que connaît l’industrie du film, sans parler de celle du logiciel (cf. les versions sans cesse améliorées de Windows) : quand un concept interactif marche, le filon peut être inépuisable et cela renforce l’industrie du jeu. L’exemple le plus marquant est le succès des Sims d’Electronic Arts, cette communauté de personnages virtuels que l’on peut faire évoluer sur son écran : la barre des 30 millions d’exemplaires sera bientôt dépassée avec la sortie de la huitième version du jeu. Illustration de ce développement de revenus récurrents, dans le top 20 des jeux à Noël 2002, 17 étaient des jeux sous licence ou des suites de jeux existants. Enfin, alors que l’industrie du jeu se distinguait de celle de la musique et du film par la concentration de ses sources de recettes sur les ventes au détail – l’industrie du film bénéficie pour sa part des ventes en salles, des recettes TV, de la location/vente vidéo – l’essor des jeux sur mobile et surtout du jeu en ligne pourraient, certes dans des proportions limitées, diversifier à l’avenir les revenus de l’industrie. L’essor du large bande peut surtout modifier à l’avenir les conditions de distribution du jeu vidéo, permettant par exemple, une fois passée la courte phase de vente au détail, de faire vivre un catalogue de jeux via le téléchargement, tout en contournant le détaillant.
Dans son rapport, déjà cité, Alain Le Diberder décrit l’existence d’une chaîne de domination qui voit les fabricants de consoles dominer les éditeurs (et naturellement les concurrencer aussi en tant qu’éditeurs eux-mêmes) via l’approbation préalable des titres proposés et l’imposition de royalties qui atteignent en moyenne 20% du prix de vente TTC d’un jeu. Les éditeurs, à leur tour, domineraient les studios en maîtrisant leur financement et en leur imposant des contrats léonins. La vision est peut-être un peu manichéenne : en particulier, lorsqu’un éditeur négocie avec un fabricant sur une franchise de qualité, la relation n’est certainement pas aussi inégale qu’on l’imagine. Il n’en reste pas moins que les fabricants de consoles frisent parfois l’abus de position dominante : avantage marketing procuré par le système des approvals qui permet au constructeur de connaître à l’avance la production de ses concurrents, jeu sur les calendriers de pressage ou le soutien marketing pour avantager ses propres produits, etc. Et les studios de développement capables de discuter dans une position d’équilibre avec les éditeurs ne sont pas légion aujourd’hui. La traduction en est que les studios servent de variable d’ajustement : sans même parler des défaillances de paiement, les changements d’orientation éditoriale des éditeurs, même lorsqu’ils donnent lieu à indemnisation, ont des effets ravageurs sur des structures de petite taille qui ne travaillent souvent que sur un ou deux projets significatifs par an. Alain Le Diberder, résumant l’histoire des studios de développement français, décrit le schéma somme toute assez classique d’une filière qui à sa naissance était dominée par son segment amont (les studios, auto-édités, centrés sur la création) et dont le centre de gravité s’est déplacé vers l’aval à mesure que le marché devenait un marché de masse et que prévalaient les préoccupations de marketing et de distribution. On ajoutera que l’effet de domination est le même qu’on parle de studio indépendant ou de studio intégré à un éditeur : si dans ce dernier cas les problèmes de trésorerie sont réglés avec plus de souplesse, la pression sur les coûts et les délais est identique.
Pour expliquer les difficultés actuelles des studios, il importe de s’attarder un peu sur les différentes phases du développement d’un jeu et sur leur financement :
Dans les faits, les studios se rémunèrent le plus souvent par le fixe que représente l’avance sur royalties : en France seul un studio sur dix percevrait effectivement des royalties, quatre sur dix faisant une petite marge sur les avances et les autres rentrant donc au mieux dans leurs frais. Cela s’explique par les dérapages fréquents de calendrier , donc par des renégociations qui sont le quotidien des relations entre studios et éditeurs. Cela peut aussi s’expliquer par la relative opacité de la remontée de royalties, qu’il s’agisse de la détermination du seuil de déclenchement des royalties, donc de la couverture effective par un jeu de son coût de production (imputation par l’éditeur de dépenses autres que de production, péréquation avec d’autres titres) ou plus simplement encore de la connaissance du nombre de jeux effectivement vendus. Le plus souvent confronté à une attente prolongée d’approbation entre deux « milestones » et donc à des problèmes de bouclage de fin de mois, le développeur préférera se concentrer sur l’avance, si possible en négociant une petite marge, au détriment de royalties par définition aléatoires et non immédiates. Au total, on voit bien le cercle vicieux dans lequel entrent la plupart des studios : l’accès au crédit bancaire leur a toujours été difficile, ne serait-ce que parce qu’ils ont peu d’actifs à leur bilan, susceptibles de servir de garantie à des crédits. On ne peut même pas parler au cas d’espèce de « credit crunch » mais plutôt d’une absence historique de crédit. Les éditeurs sont de fait les banquiers du secteur et les studios sont le plus souvent amenés à leur rétrocéder la propriété intellectuelle des jeux qu’ils développent, affaiblissant de ce fait leur bilan et faisant fuir les banquiers, etc. Ce problème a toujours existé . Il a été accusé ces dernières années par les difficultés rencontrées à leur tour par les éditeurs pour le financement de développements aux budgets croissants. Il explique donc en grande part l’hécatombe de studios sur la période récente.
On a dit plus haut que la hiérarchie des éditeurs n’était pas figée du fait des exigences de créativité technologique et éditoriale dans un secteur où les cartes peuvent être vite rebattues. On oppose parfois deux modèles dans le développement des jeux vidéo : il y aurait une approche américaine, privilégiant l’acquisition de licences onéreuses (20 millions $ au moins aujourd’hui) et amorties sur un marché de masse. Un Infogrames par exemple se serait rapproché de ce modèle (Enter the Matrix, Mission Impossible). A l’inverse, l’approche japonaise privilégierait, elle, la création originale, plus risquée mais bénéficiant d’un effet de levier plus important en cas de succès (pas de paiement de royalties). Si le premier modèle a tendance à conforter les positions acquises, le coût croissant des licences renforçant les barrières à l’entrée et privilégiant les acteurs aux structures de bilan solides, le second laisse toute leur chance aux éditeurs même « moyens », capables d’une politique éditoriale audacieuse et avisée. Comme tous les essais de catégorisation, cette opposition est un peu caricaturale. Mais c’est aussi une invitation au rejet de la fatalité : au-delà de la force de frappe marketing et financière, c’est la créativité et la cohérence éditoriale qui font et défont la hiérarchie mondiale. Dans le même ordre d’idées, s’il est vrai que la majorité des « hits » sont aujourd’hui issus de suites ou de licences, il est bon de rappeler que les grands classiques du jeu vidéo sont le fruit de créations originales. Les éditeurs peuvent différer dans leurs choix d’organisation de la création. Certains ont fait le choix d’internaliser le développement de leur catalogue : ainsi Ubisoft ne sous-traite-t-il que 20% environ de sa production à des studios indépendants. Infogrames au contraire sous-traite 90% de sa production, quand Electronic Arts se situerait à mi-chemin, aux alentours de 40%. Tous les modèles sont donc possibles et le jeu de balancier vers plus ou moins d’intégration va se poursuivre. Mais il restera toujours des studios indépendants : la taille est en effet un obstacle à la créativité et les « spin-offs » d’équipes internes à des éditeurs se poursuivront à mesure que les technologies se banalisent, que la production est mieux organisée et qu’il faut intéresser les équipes aux ventes. Intégrés ou non à des éditeurs, même « dominés », les studios, foyers de la création, conservent un rôle central. Ils sont le maillon faible, car si certains éditeurs européens ont réussi un beau virage sur l’aile en prenant le chemin du développement à l’international, les studios français capables aujourd’hui de travailler sur des budgets internationaux se comptent sur les doigts des deux mains.
C’est déjà la réalité du secteur, elle le sera de plus en plus avec le temps. Produire des titres AAA, dépassant largement le million d’exemplaires, est un impératif pour ceux qui veulent rester dans le peloton de tête, sauf à accepter un rôle de prestataire de service travaillant à façon . Les grands éditeurs d’aujourd’hui sont ceux qui ont connu dans un passé parfois déjà lointain un très grand succès au moins : on pense par exemple à Konami et Track & Field, Infogrames et Alone in the Dark, ou encore Ubisoft et Rayman. Décisif au plan micro-économique, le hit l’est tout autant au plan macro-économique : le grand succès international assied la crédibilité d’un territoire, il favorise son attractivité comme l’a montré hier la venue d’Electronic Arts ou de Sega en Rhône-Alpes dans la foulée d’Alone in the Dark ou plus récemment l’implantation d’un studio d’Electronic Arts à Montréal, porté par le succès des équipes québécoises d’Ubisoft avec Splinter Cell. Dès lors, la capacité à produire ce fameux blockbuster devient discriminante. Il est bien sûr, et heureusement, toujours possible de travailler et d’espérer le succès sur des titres au budget limité. Comme dans le cinéma, les gros budgets ne sont pas synonymes de succès assuré et il y a place pour des success stories inattendues : ainsi un titre développé en France était-il en tête des ventes sur X-Box aux Etats-Unis et en Europe au début décembre : il s’agit de Top Spin, un jeu de tennis développé par le studio Pam. . Ce qui fait le succès ou l’échec d’un jeu, hors considération marketing, ce n’est pas la quantité de données produites, mais la qualité de l’interaction, ce qu’on appelle le « gameplay » . Et un « gameplay » efficace demande plus de talent que d’argent. D’ailleurs, on peut faire remarquer que les nouveaux hits qui deviennent les licences de demain sont souvent le fait de petites équipes. En tout état de cause, les jeux à budget modéré (de 500.000 € à 2 millions €) constituent le moyen pour de nouvelles équipes de faire leurs preuves et d’entrer sur le marché. Ils viennent aussi compléter la gamme des studios existants. Mais, ces nuances faites, il nous semble que c’est la capacité à rester dans la course aux grands budgets qui fait la différence entre une industrie du jeu vidéo et un simple artisanat, parfois à succès mais reposant essentiellement sur des « coups » malheureusement souvent sans lendemain. Et si heureusement il y aura toujours place pour des « hits » réalisés avec des budgets modestes, cela risque de devenir de plus en plus l’exception à la règle. Ce discours, on peut le comprendre, peut être mal accepté par certains studios. Notre propos n’est pas de dire qu’il n’y a plus de place que pour les « gros », mais que c’est le maintien et le renforcement de quelques « gros » sur le territoire français qui fera que l’on pourra véritablement parler d’une industrie. Il n’y a à nos yeux pas d’antinomie à souhaiter développer la capacité à travailler sur de gros budgets et prétendre en même temps que l’ensemble du secteur, y compris les « petits », en profiterait : la création d’emplois, la formation, l’essaimage de technologies voire d’équipes prenant leur indépendance passent par le maintien et le développement de quelques studios phares. Or les studios européens sont beaucoup plus émiettés que leurs homologues américains : on ne compte en France que 6 ou 7 studios comptant plus de 50 salariés . Antoine Villette, président du studio Darkworks, a parfaitement résumé l’enjeu en déclarant : « quand un grand Américain ou un Japonais viendra confier un budget de 10 ou 15 millions $ à un studio français en France, on sera sorti d’affaire ». On peut nuancer le propos : peu importe que le studio soit français ou non, l’important est qu’il soit installé en France : le jour où Electronic Arts ouvrira en France un studio de 100 développeurs comme il vient de le faire à Montréal, la partie sera très bien engagée car cela témoignera de l’excellence des équipes locales et de la compétitivité de l’offre de création. On soulignera d’ailleurs que les problématiques cocardières sont sans grand intérêt en l’espèce : Infogrames, désormais baptisé Atari, est-il « Français » quand ses centres de décision s’américanisent de plus en plus ? Même un éditeur comme Ubisoft, aux racines bretonnes affichées, ne réalise que 15% de son chiffre d’affaires en France et a aujourd’hui trois fois plus d’équipes de développement au Canada qu’en France. Il ne s’agit pas de se résigner à cet état de fait, mais au moins de porter un regard lucide sur l’état de l’industrie. Le vrai fatalisme serait d’accepter que les équipes de création basées en France soient progressivement marginalisées. L’ambition doit être que ces équipes, basées en France, puissent travailler avec les plus grands, qu’ils soient Français ou non : la capacité à attirer l’investissement en France des éditeurs de la « Champion’s League » et de la D1 est le sujet qui doit dominer, plutôt qu’un soutien artificiel à des acteurs drapés de tricolore.
On vit encore en France sur l’idée d’un rôle de « nos » éditeurs plus important que ce que justifierait le poids économique réel du pays. L’idée n’est pas fausse, mais ceux qui participent encore à la course en tête ont transféré en réalité hors de France leurs centres de production principaux. L’exemple d’Infogrames est saisissant : le groupe, qui réalisait il y a quatre ans encore 80% de son activité en Europe, dont 40% en France, en réalise aujourd’hui 60% aux Etats-Unis. Seuls 10% de ses investissements en développement sont réalisés en France. Dès lors, les équipes internes de développement sont limitées à 60 personnes (et le groupe n’emploie plus en France que 250 salariés). Ubisoft pour sa part, produit majoritairement dans les pays à bas coût et au Canada. Quant à VU Games, qui a connu en 2003 une « annus horribilis », il y a longtemps que ses jeux sont développés dans les studios américains, l’activité européenne étant en réalité centrée sur les produits éducatifs qui relèvent d’une autre analyse. Dans ces conditions, comment s’étonner de cette statistique : la part du marché français détenue par les jeux développés en France (à ne pas confondre avec celle des éditeurs « français », qui peuvent développer ailleurs) est de l’ordre de 5 à 10%. Inutile de dire que, rapportée à un marché mondial, nous passons sous le seuil de signification alors qu’il n’y a pas si longtemps des titres développés en France restaient longtemps dans les hit-parades américains . Si des « coups » éditoriaux restent toujours possibles, cela reste l’exception et ne reflète pas une politique de catalogue. Interrogés sur les raisons de cette perte d’attractivité, les éditeurs d’origine française apportent des réponses souvent différentes, mais que l’on peut grouper en trois grands volets :
Le principal d’entre eux tient au vivier de compétences, dont même des éditeurs désormais très internationalisés disent qu’il est probablement supérieur en France à ce qu’on trouve ailleurs. Il faut ici souligner que dès les années 90, les filières de formation à l’informatique – des grandes écoles aux DUT – se sont intéressées au secteur et qu’en matière de graphisme le Centre national de la bande dessinée d’Angoulême ou l’Ecole nationale supérieure des arts décoratifs ont joué un rôle précieux dans le développement de la « French touch ». En 2001 s’est créé un DESS spécialisé en jeu vidéo, associant les universités de Poitiers, de La Rochelle et le Cnam. L’ouverture d’une école nationale des médias interactifs est projetée . Cette école préparera à un mastère et assurera aussi de la formation continue ; elle dispensera des formations concernant les métiers techniques (programmation, infographie, sonorisation), artistiques (design, narration, game design) mais aussi marketing et de gestion (cette dernière composante nous paraît fondamentale). Elle est de nature à renforcer l’atout français et à inciter les éditeurs à revenir développer des projets en France. Par ailleurs, s’il est vrai que les années récentes ont conduit à un déclassement des studios français dans la compétition internationale, le tissu des studios, affaibli, est encore bien vivant. Malgré une trentaine de dépôts de bilan en quelques années, il reste en France environ 60 studios de développement (sous-traitants compris), dont une petite dizaine sans doute capable de traiter avec les plus grands éditeurs. Comme dans toutes les industries à forte composante technologique, les disparitions de sociétés n’équivalent pas à celle des équipes qui les constituaient : les disparitions de Sega Lyon, de Kalisto et de Cryo et les plans sociaux d’Infogrames et Ubisoft ont donné naissance à une quinzaine de studios conduits par des vétérans du jeu vidéo qui ont su rebondir. En septembre 2003, l’appel à projets réalisé par le CNC dans le cadre de la subvention de pré-productions, a vu concourir 57 sociétés, preuve du maintien de ce tissu industriel. Le succès de la « Game connection » à Lyon en novembre 2003 montre que les studios conservent une certaine aura : des studios comme Darkworks ou Widescreens ont ainsi réussi récemment à passer des contrats avec des éditeurs japonais qui s’intéressent désormais au vivier français, tandis que des éditeurs « moyens », à l’instar de Montecristo redressent la tête. Bref, même si la situation est très précaire pour le plus grand nombre, il n’est pas « trop tard ». Encore faut-il agir vite et accepter d’apporter un soutien à ce secteur qui, laissé à lui-même, risque de se marginaliser dans la compétition internationale.
|
||||||||||||||||||||||||||
| [Introduction] [Partie 2] |
 |
|||||||||||||||||||||||||
