Sommaire

• Partie 1 : Première approche
• Partie 2 : Immersion dans l’industrie des jeux vidéo
• Partie 3 : Les enjeux de la maîtrise de la chaîne logistique
• Partie 4 : Axes d’améliorations et apports
• Partie 5 : Les limites des méthodes abordées
• Conclusion
• Annexe 1 : Références bibliographiques

QUATRIEME PARTIE

Axes d’améliorations et apports

1. Amélioration générale des flux d’informations

1.1. Les outils de travail collaboratif

Chaque développement de jeu devrait être reconsidéré comme un nouveau projet ou chacun des acteurs aurait un rôle à jouer, du développeur jusqu’au distributeur. Ce n’est malheureusement que rarement le cas.
Il faut garder en tête qu’un projet comme l’est celui du développement d’un jeu vidéo, jusqu’à sa vente au client final, demande la collaboration de nombreuses personnes, chacune compétente dans son domaine. Le problème reste que plus un projet utilisera de ressource humaine, si les flux d’information ne sont pas maîtrisés, il y aura forcement un problème à un moment donné.

Pourtant il existe des outils adaptés où chaque maillon de la chaîne logistique peut trouver sa place afin d’aider au bon déroulement du projet. Ces outils de travail collaboratif se trouvent facilement sur le marché. Sans même chercher l’outil le plus performant, l’Internet en fournit aujourd’hui quelques uns de très bon aloi en open source et gratuitement. Nous pouvons en citer plusieurs :

• Logiciels libres : phpGroupWare, eGroupware, OpenGroupware, OpenXchange, Novell Evolution, PHProjekt, OpenChange…

• Logiciels propriétaires : Lotus Notes, Microsoft Exchange…

Nous tenterons ici de démontrer l’étendue des fonctions qu’offrent de tels logiciels.

Note : Afin d’illustrer nos propos, nous prendrons des images issues de la version de démonstration du logiciel eGroupware.

1.1.1. Définition

On désigne par le terme de « Groupware » (en français Collectique) les méthodes et les outils logiciels (appelés collecticiels ou plus rarement synergiciels) permettant à des utilisateurs de mener un travail en commun à travers les réseaux.

Ainsi le terme Groupware renvoie à des applications diverses et variées concourant à un même but : permettre à des utilisateurs géographiquement éloignés de travailler en équipe. Le travail en équipe peut se concrétiser par le partage d'information, ou bien la création et l'échange de données informatisées. Il s'agit pour la plupart du temps d'outils de messagerie (instantanée ou non), ainsi que d'applications diverses telles que :

• agenda partagé
• espace de documents partagés
• outils d'échange d'informations (forums électroniques)
• outil de gestion de contacts
• outils de workflow
• conférence électronique (vidéoconférence, chat, ...)
• ...

Les raisons qui ont emmené à créer de tels outils de travail sont souvent des « situations à problème » que l’on retrouve dans toutes les industries :

• la communication par courriel seul devient vite ingérable étant donné le nombre d’acteurs

• De simples fichiers partagés deviennent vite trop complexes à gérer

• Les bulletins d’informations internes représentent un progrès, mais l'accès à l'information n’y est pas toujours suffisamment bien structuré

• Il est indispensable de disposer d'un mécanisme permettant de partager un calendrier, des listes de tâches à accomplir (avec possibilité de les déléguer) assorties de dates « butoir », et d'organiser de façon automatique des réunions par consultation automatique des plages libres de chacun (avec, pourquoi pas, réservation automatique de la salle de réunion ou des salles de téléconférence)

1.1.2. Principe de fonctionnement

Le principe de fonctionnement de base est assez simple : il s’agit de mettre à disposition un espace Web – sécurisé – de travail et de communication, auquel tous les acteurs du projet ont accès. Bien entendu, cet espace est régi par un administrateur qui est chargé d’éditer des règles d’utilisation dont voici les plus communs :

Le groupe de travail peut être de deux types : ouvert (toute personne intéressée peut s'y joindre) ou fermé (la liste en est constituée par un ou plusieurs administrateurs et remaniée seulement par eux). Il reste bien entendu toujours la possibilité d'envoyer un courriel à un administrateur pour être admis dans le groupe si celui-ci est visible (cf. point suivant).   Un groupe peut aussi être visible ou invisible à ceux qui n'en sont pas membres. Un groupe travaillant par exemple sur la stratégie marketing d’un nouveau jeu peut ne pas souhaiter rendre son activité publique.
Des groupes peuvent être aussi protégés en ce qui concerne l'écriture, mais pas en ce qui concerne la lecture (quand l'avancement d'un groupe de travail est rendu public pour solliciter des suggestions) ou bien l'inverse (si l'on ouvre une sorte de hot-line électronique, chacun pourra y écrire, mais les membres du groupe de support seuls pourront dans un premier temps les lire, pour des questions de respect de la confidentialité des questions).

Grâce à cet espace de travail dédié, tous les acteurs seront capables de suivre de manière unidirectionnelle l’évolution du (des) projet(s). La mise en place de date « butoir », ainsi que la nomination d’un responsable pour chaque tache, permet de s’assurer du bon déroulement du projet. La mise en place d’un tel outil permet alors de se rendre compte de cette évidence : la disposition des mêmes informations pour tous réduit considérablement le nombre d’erreurs qu’aurait pu provoquer un flux d’informations « traditionnel » (les informations étant autant de fois déformées qu’elles passent par différents acteurs).

1.2. Vers un flux d’informations bilatéral

Malgré l’attrait qu’apporte un outil de travail collaboratif, sa mise en place peut nécessiter des moyens (humains, financiers…) qui peuvent ne pas être envisageables pour une entreprise. Heureusement, il existe d’autres moyens plus simples et moins coûteux qui permettent d’améliorer de manière générale les flux d’informations.

Revenons un instant sur le concept du « Pipe-line logistique » de K. Samii :

	Information
FournisseursClients
	ApprovisionnementOpérationDistribution
	Matière

Comme on peut le distinguer ici, le sens du flux physique va toujours du fournisseur vers le client, tandis que celui du flux d’informations se fait dans les deux sens. Malheureusement, cette deuxième vérité ne se fait pas naturellement à tous les stades de la chaîne logistique. D’où l’idée simple, mais nécessaire, que les acteurs de cette chaîne établissent entre eux des procédures sur ce qui doit être fait. Cet accord sur les process à utiliser au quotidien permettra d’établir un réel flux d’informations bilatéral entre les acteurs, tout en évitant de se retrouver avec, soit :

• Des informations manquantes
• Des informations inutiles
• Des informations erronées
• Des informations difficilement exploitables

Bien entendu, on pourra extrapoler cet établissement de procédures inter-acteurs en l’appliquant à soi-même. Si chacun rédige ses procédures personnelles sur son travail au quotidien, cela permet à la société de se doter d’un capital de connaissances. Cette capitalisation permet entre autre de garder un niveau optimal d’efficacité dans tous les services, même en cas d’arrêt de travail ou de changement de poste.

Note 1 : cette capitalisation peut se faire d’autant plus facilement avec un outil de travail collaboratif (de tels modules sont souvent proposés). Ainsi il est possible pour tout le monde de retrouver dans un endroit commun toutes les procédures sur un support numérique.

Note 2 : cette capitalisation de la connaissance est plus souvent connue sous le nom de Knowledge Management.

2. La gestion et l’optimisation du stock

Au niveau du service fabrication et logistique, l’industrie du jeu vidéo est comparable à toute autre et se doit donc de maîtriser sa gestion de production. Il est donc essentiel de se doter d’une politique de gestion des stocks adaptée au secteur (rappelons que la durée de vie d’un jeu vidéo est d’environ un an).

Cette politique permettra de générer une économie substantielle si l’objectif clairement établi est d’optimiser son stock. Comme nous l’avons souligné auparavant, un éditeur de jeux vidéo se doit d’avoir un stock de jeux pour pouvoir répondre aux demandes futures mais aussi il peut se le créer afin de réaliser des économies non négligeables lors de la production s’il est certain de l’écouler par la suite.

Malheureusement qui dit stock, dit invariablement coût de stockage. Ces coûts sont généralement facturés par les prestataires logistiques (Geodis, FIEGE-MPO,…) qui sont en charge du stock et de l’expédition des marchandises, le donneur d’ordre étant ici l’éditeur de jeux.

Bien entendu, il n’est pas question ici d’établir un cours sur les méthodes de gestion de stock à instaurer dans cette industrie. Néanmoins nous pourrons établir quelques règles sur la façon de procéder compte tenu du cycle de vie particulier et du produit auquel nous faisons face :

2.1 Un stock se gère article par article

Avant toute chose, il faut garder en tête que lorsque l’on fait de la gestion de stock, les articles se gèrent au cas par cas. Il serait bien entendu dommage de priver un article de tout son potentiel à cause de règles trop contraignantes ou à l’inverse de décider d’un réapprovisionnement (à cause d’un point de commande atteint par exemple) alors que le produit s’est vendu à grand peine.

C’est dans ce contexte que se ressent le mieux la règle qui régit qu’un stock se gère article par article.

2.2 Instaurer une règle qui régit le passage d’un jeu en backcatalogue *

Le passage en tant que backcatalogue est un passage critique dans le cycle de vie du produit mais pourtant inévitable. Ce nouveau point de départ pour le jeu, permettra à l’éditeur d’en tirer encore parti malgré la vieillesse du produit. Il s’agit ici de proposer le produit sous diverses formes afin d’écouler les stocks : coffrets promotionnels (souvent « deux titres pour le prix d’un »), baisse de prix (opération « price budget » chez Atari)…

Il s’agit là de s’en « débarrasser » au plus vite afin d’éviter le piège des invendus !

Il y a tout de même un piège dans lequel il ne faut pas tomber lorsqu’il faut instaurer une telle règle : ne jamais faire une règle qui se définit dans le temps, cela risquerait de priver un produit de tout son potentiel ou inversement de le rendre difficile à gérer (cf. 1.). Le risque dans ce dernier cas de figure étant de se constituer un stock invendable.

* A partir d’une certaine période le jeu rencontrera plus de difficultés en termes d'attrait et aura ainsi plus de mal à se vendre (les nouveautés de la concurrence en sont évidemment la cause). Il faudra de ce fait le repositionner dans la partie de la gamme appelée le backcatalogue. Il s'agit pendant cette période, de relancer ou entretenir un nouveau cycle de vie du produit grâce à des opérations commerciales et marketing diverses.

2.3 Au lancement du produit…

Le travail qu’effectuera le marketing, alors même que le jeu est en développement, est indispensable. La distribution de captures d’écrans, de démos ou même le lancement de forums dédiés va permettre de sonder le public et donc de savoir quel potentiel commercial pourrait avoir le jeu. Cette analyse, couplée à d’autres données extérieures (type de jeu, positionnement de la concurrence…) permettra par la suite de mieux situer la quantité à produire. La finalité étant toujours de se constituer un stock suffisant pour répondre à la demande tout en évitant le piège des invendus.

« Tant qu’un produit se vend, résume Arnaud Blacher, directeur de Nobilis, il n’y a pas de problème même avec une marge réduite. Mais si le produit ne se vend pas il va revenir dans le stock. Les coûts d’immobilisation induits de ces exemplaires invendus peuvent ainsi annuler tout ou partie de la marge réalisée sur le reste des ventes, même si celles-ci ont été importantes
Pour résumer, il faut vendre un nombre important d'unités pour éponger le coût d'une seule unité en stock. Ce qui explique que l’on puisse avoir un taux de retour de 30% qui annule tous les bénéfices réalisés par les 70 autres pourcent si la marge n’était suffisamment importante. »

2.4 …jusqu’à sa fin de vie

Il est indéniable qu’un jeu vidéo est un produit à forte valeur ajoutée. Il faudra donc prendre soin de bien procéder à sa destruction par le broyage (et non à son bennage) une fois le produit atteignant la fin de son cycle de vie. Il est à noter qu’une nouvelle façon de faire pour les supports numériques (notamment pour les CD/DVD) vient de faire son apparition : la destruction par micro-onde. Cette technique invisible à l’œil nu mais agissant en détruisant les données binaires, à le double avantage d’être économique (n’importe quel micro-onde faisant l’affaire) mais surtout ne nécessite aucune ouverture du boîtier (les ondes agissant à travers ce dernier).

3. Plusieurs presseurs pour une meilleure concurrence

3.1. Le cas des jeux console

Le pressage des jeux console n’est malheureusement pas vecteur d’économies, mais plutôt de dépenses. Nous expliquerons ici pourquoi sans pour autant nous y attarder afin de ne pas perdre de vue notre objectif : déceler les centres de dépense dans l’industrie du jeu vidéo et trouver des solutions pour en faire des vecteurs d’économies.

Comme le souligne Antoine Lacroix dans son dossier « Comment ça marche : la distribution de jeux vidéo », l’édition et la diffusion se partagent environ 53% des marges sur la vente d’un jeu console, comme le montre ce schéma :

Répartition moyenne des marges sur le prix de vente d’un jeu console hors TVA en France

Ce pourcentage ne tient pourtant pas compte de la part des royalties que s’octroient les fabricants de console, qui équivaut à 15% de la marge dégagée pour un jeu console.

Ces royalties, souvent controversées pour leur lourdeur de prise en charge par l’éditeur (sans compter du danger qu’il encourt en cas d’invendu), sont justifiées par le fabricant (Sony, Microsoft ou Nintendo) par un pressage dans leur usine conforme au format propriétaire, donc spécifique, qu’utilise leur console.

Etant donné l’impossibilité pour un éditeur de réaliser des économies dans ces conditions, nous passerons directement au pressage des jeux PC.

3.2. Le cas des jeux PC

C’est bien sûr dans ce cas de figure qu’il est le plus intéressant d’étudier la fabrication des jeux vidéo, le pressage pouvant s’assimiler directement à celui d’un CD ou d’un DVD.

Comme pour le cas des jeux console, voyons qu’elle est la moyenne des marges réalisées sur la vente d’un jeu PC :

Répartition moyenne des marges sur le prix de vente d’un jeu PC hors TVA en France

Nous voyons ici très nettement la différence puisque l’édition et la diffusion se partagent environ 61% des marges pour la vente d’un jeu PC, contre 53% pour un jeu console. Cette différence de 8% s’expliquant par la disparition des royalties (aucun acteur extérieur n’intervenant) mais aussi par la prise en charge d’un risque potentiel de la part des distributeurs (un jeu PC se vendant moins bien qu’un jeu console).

Pourtant la part que dégage l’éditeur peut être encore plus importante suivant sa manière de négocier le pressage de ces jeux. Il est de convention dans ce secteur que les presseurs ne signent pas de contrat avec ses clients. Cette « faille » nous permet ici d’entrevoir un autre vecteur d’économie grâce au jeu de la concurrence.

Il ne s’agit nullement ici de défaire les liens qu’à un éditeur avec son presseur habituel mais bien d’étudier le marché. Un appel d’offre permet de mieux se rendre compte de se qu’offre la concurrence et à ce titre il est bon de toujours avoir entre deux et trois presseurs avec lesquels un éditeur à l’habitude de négocier. Ces acteurs permettront à ce dernier de mieux se rendre compte des tendances du marché mais surtout de pouvoir renégocier ses prix à une date anniversaire en se basant sur les prix que pratiquent son (ses) autre(s) presseur(s).

Cette partie, purement commerciale, permettra de fournir une grille tarifaire toujours plus avantageuse pour l’éditeur. Ces grilles pourront servir de base à de plusieurs simulations qui auront pour but de déterminer quel presseur choisir pour telle quantité, etc.

Il n’est pas trop optimiste d’estimer qu’une bonne (re)négociation, en se basant sur la concurrence, la durée d’association avec le(s) presseur(s) et des volumes prévisionnels assurés pour l’année en cours, peut au final faire croître la marge sur la vente d’un jeu PC entre 0,5% et 2% (dans le cas d’une première négociation).

4. Vers des prestataires logistiques spécialisés

Comme nous avons pu le voir précédemment, les éditeurs de jeux vidéo se doivent d’avoir recours à un prestataire logistique qui se charge entre autre de stocker les produits finis de la société et de transporter les marchandises chez les distributeurs (quand ceux-là ne viennent pas les chercher).

Malheureusement ces prestations sont très onéreuses pour un éditeur et, suivant le prestataire, peuvent ne pas être très bien réalisées.

Il faut ici nous recentrer sur le produit fini auquel nous avons à faire : c’est un jeu vidéo, bien sûr, mais qui est conditionné pour le continent Européen et donc dans un boîtier DVD standard. Et c’est sur ce détail que peut résider une source d’amélioration très notable sur une partie de la chaîne logistique.

Comme nous avons pu le découvrir dans la deuxième partie, malgré le succès commercial incontestable, les jeux vidéo ne sont pas encore reconnus comme industrie à par entière. Ce manque de reconnaissance ne lui permet pas de se déployer comme on pu le faire d’autres secteurs culturels (musique, cinéma…) en leur temps grâce à diverses aides d’Etat.

Pourtant nous avons à faire ici à des produits fortement similaires à ceux que peut produire le secteur de l’audiovisuel :

• Le conditionnement est le même : le boîtier DVD d’un film est le même que celui d’un jeu vidéo

• Le produit à la même valeur ajoutée : pour un film sur DVD, tout comme pour le jeu vidéo, il se situe en très grande majorité dans le contenu du support

• Le produit a les mêmes contraintes : un DVD vidéo, tout comme un jeu vidéo, doit se manipuler avec précaution, le contenu étant très fragile

Et c’est sur ces similitudes que nous devons nous concentrer. Il est indéniable que la puissance de l’industrie du cinéma ou de la musique a dû contraindre quelques prestataires logistiques à répondre à un cahier des charges très exigeant. Certains se sont même vus contraints à ouvrir de nouveaux entrepôts, entièrement dédiés à ce client tellement le conditionnement et la manipulation du produit fini pouvait différer des autres types de marchandises habituellement entreposées.

Pourtant ses prestataires n’en ont pas moins signé un contrat d’exclusivité avec le secteur du cinéma ou de la musique. Dans ce contexte, il peut être très avantageux pour un éditeur de jeu vidéo de profiter des process qu’impose un géant du cinéma par exemple à un prestataire logistique et ainsi d’avoir un niveau de qualité de service presque irréprochable.

Il faut bien voir là que trouver un tel prestataire logistique pour lui confier sa marchandise de produits finis est un accord gagnant-gagnant :

• Comme nous l’avons vu, l’éditeur de jeux vidéo profite d’un niveau de qualité de service presque irréprochable dû à une connaissance et une expérience très profitable sur le produit. Cette expérience permet en plus au prestataire logistique de lui proposer d’autres services comme le cellophanage / décellophanage, l’étiquetage… sûrement avec une rapidité maîtrisée due à l’acquisition de machines dédiées qu’imposes les géants de la musique ou du cinéma.

• Pour le prestataire logistique il s’agit là d’une aubaine de pouvoir remplir encore plus son entrepôt avec un produit dont il a déjà une parfaite maîtrise.

Ces prestataires logistiques ne sont pas rares comme on pourrait le penser. Ils sont d’ailleurs souvent issus d’un désir de sous-traitance totale de l’activité pour certains. Ainsi, de nombreux presseurs proposent aujourd’hui de s’occuper de toute la logistique de leur client, c’est le cas notamment de SNA, Deluxe ou encore MPO qui s’est allié à un prestataire logistique allemand, FIEGE, pour proposer se type de service (cette prestation logistique étant vendue sous le nom FIEGE-MPO).

Bien sûr, comme nous l’avons vu précédemment, il n’est pas forcément bénéfique de ne travailler qu’avec un seul presseur, alors comment faire ? Vaut-il mieux sous traiter la totalité de sa chaîne logistique ou bien travailler avec plusieurs presseurs en prenant en charge du transport en plus pour emmener le produit fini vers l’entrepôt ? Dans un contexte d’amélioration continue de la chaîne logistique, il semble tout de même plus profitable d’opter pour la seconde proposition. Grâce à un jeu de concurrence favorable, on peut espérer absorber le manque à gagner de la sous-traitance total de la chaîne logistique assez rapidement tout en travaillant avec plusieurs acteurs pour optimiser ses flux physiques et d'informations.

Note : Bien que moins courants, il ne faudra pas omettre d'inclure dans notre panel les prestataires dont l'activité est dédiée en très grande partie, voir entièrement, à l'édition vidéoludique : nous pourrons citer par exemple SERU Distributions en Allemagne ou encore Supply Chain Performance en France. Tout comme ceux que nous venons de décrire, ces prestataires sont entièrement organisés pour répondre aux exigences de ce marché et sont donc de la même façon d'excellents candidats dans le cadre d'un appel d'offre logistique.

5. Mise en avant de la fonction logistique

Comme nous l’avons vu tout au long de cette partie, la fabrication et la logistique de distribution jouent un rôle essentiel. Ce regroupement des deux activités, que nous pourrons appeler la fonction logistique, permet de générer des économies mais surtout de créer et maintenir un avantage compétitif qui sera bénéfique sur un plan concurrentiel.

Mais pour permettre à la fonction logistique de déployer toutes ses compétences, il est essentiel pour les sociétés de l’industrie des jeux vidéo de repenser leur organisation. Cette nécessité se ressent lorsque que l’on se place dans le contexte le plus fréquemment rencontré :

très souvent, la responsabilité des différentes opérations est arbitrairement distribuée dans l’entreprise : les stocks de produits finis sont sous le contrôle des financiers, le traitement administratif des commandes apparaît sous la coupe des services comptables ou des ventes, etc.

Cette organisation archaïque dispose souvent de directeurs marketing, commercial… la fonction logistique étant placée sous un de ces directeurs (souvent sous la direction administrative et financière). Pourtant, il n’existe pas d’autre fonction dans une entreprise qui détient une vision transversale des activités comme peut l’avoir la logistique. Cette vision est un manque notable, même parfois dangereux, pour la direction qui est en charge de prendre des décisions critiques.

Maintenant, prenons l’exemple d’une entreprise qui déciderait de mettre en avant sa fonction logistique en plaçant un directeur logistique au sein de son organisation. Regroupé sous un même responsable global, une vision stratégique peut alors naître, basée sur l’obtention d’objectifs ambitieux en matière de productivité, de qualité, d’innovation, de service et d’alliances. N’étant plus sous le contrôle d’un autre directeur, la fonction logistique peut alors se déployer considérablement grâce à la mise en place d’indicateurs, une gestion des stocks optimisée, une planification à court, moyen et long terme de la circulation physique des biens… Au bout d’un certain temps, grâce à cette organisation logistique, une intégration naturelle des opérations se ressentira au sein de l’entreprise, plaçant ainsi la logistique comme un processus intégré destiné à générer et à renforcer un avantage compétitif.

Bien entendu, comme le soulignent Hervé Mathe et Daniel Tixier dans leur ouvrage « Que sais-je ? La logistique », adopter une nouvelle structure et la faire fonctionner de manière satisfaisante réclame un effort durable et difficilement remis en cause, donnant à ce choix une dimension stratégique primordiale. La « structure » [représentant] le cœur du système d’organisation. Mais c’est au prix d’un tel effort que pourra se déployer un réel management de la chaîne logistique.

Sommaire

• Partie 1 : Première approche
• Partie 2 : Immersion dans l’industrie des jeux vidéo
• Partie 3 : Les enjeux de la maîtrise de la chaîne logistique
• Partie 4 : Axes d’améliorations et apports
• Partie 5 : Les limites des méthodes abordées
• Conclusion
• Annexe 1 : Références bibliographiques